Boozt-grundare Hermann Haraldsson om vägen till ekonomiskt oberoende

Du har säkert nån gång hamnat på Boozt-sajten när du har googlat klädesplagg. Du är inte ensam. Chansen är stor att även dina föräldrar och lillasyster har gjort det. Grannen likaså.

På relativt kort tid har Boozt blivit ett känt namn i svenskarnas medvetande. Kanske inte så konstigt. Från deras robotlager, som Boozt har satsat över en halv miljard kronor på att utveckla, säljer företaget i dag kläder, skor och accessoarer från 1 200 olika varumärken. Och de säljer mycket. Boozt är det snabbast växande och mest lönsamma e-handelsföretaget i Europa. Ett flertal ledande riskkapitalfonder anser att det är ett av de mest framgångsrika e-handelsföretagen i världen. År 2022 landade Boozts omsättning på 6,7 miljarder kronor.

För 13 år sedan var Boozt fortfarande bara en idé i huvudet på islänningen Hermann Haraldsson, som fortfarande sitter vid rodret. Men sedan dess har det gått fort, riktigt fort. Och det är Hermann Haraldsson vi nu åker till Malmö för att möta.

Boozts kontor ligger i en av de stads­delar i Malmö där fastighetsmäklarens främsta försäljningsargument troligen är att du snabbt kan ta dig hit, och härifrån, via motorvägen. Vindpinade gator, opersonliga kaféer och en ständig rädsla för parkeringsböter, på grund av de alldeles för få parkeringsplatserna.

Kanske är det en strategi. För när ingenting på gatuplanet frestar dig blir tiden på kontoret desto mer effektiv. Här sitter jobbigt unga människor bakom skrivborden och det finns en energi som bara ett teknikföretag på väg kan uppbåda. Folk klär sig bra, det känns verkligen att man jobbar med mode.

Hermann Haraldssons personliga assistent har tillsammans med kommunikationschefen vikt exakt två timmar ur kalendern och nu sitter vi här över kaffe, Coca-Cola och tårta. Från kontoret har Haraldsson utsikt över något som ser ut att vara en byggarbetsplats som aldrig är tänkt att bli klar. Lite som Boozt själva;
alltid fortfarande i utveckling.

– Vi var fem vita medelålders män som inte kunde något om mode, inleder Hermann Haraldsson när jag ber honom berätta om början. Men det han inte visste om mode vägdes upp av allt han kunde om digitalt beteende och marknadsföring. Och med ett mycket starkt team, som han handplockade bland vänner och kontakter från SAS, Netcompany och olika medie­byråer, hade han ett tydligt recept för det stora steget in i den digitala världen:

– Vi ville bygga en digital kopia av ett varuhus.

I början av 2010-talet fanns det webbshoppar, men ingen, eller åtminstone väldigt få i Norden, hade doppat tån i det som skulle bli det digitala svaret på varuhusen. Det var komplext att ha en destination för så många olika varumärken. Boozt startade med tolv olika brands.

Upprepade gånger under samtalet påpekar Hermann Haraldsson att teamet han ursprungligen satte ihop var så starkt att han är övertygad om att det skulle ha blivit en succé nästan oavsett vilken bransch de hade gett sig in i. Men det var trots allt inte en slump att valet föll på modebranschen i stället för till exempel läsk, datorutrustning eller designartiklar.

– Mode har höga marginaler. Det fanns i alla fall då, när vi startade, en värdekedja av aktörer som aldrig hade gått upp i kostnader. Folk har tjänat bra. Vi kom från en värld med små marginaler. Två från tele­kom, en från SAS, en från Netcompany och jag från en mediebyrå, där man verkligen måste vara bra på drift och processer. Med det tänket tog vi oss an mode­branschen.

Men det var inte utan risk. Hermann Haraldsson gick själv all in i projektet, även finansiellt. Han pytsade in en miljon från en tidigare affärsexit, belånade bostaden och maxade delpensionen. Sex år senare lanserades Boozt publikt. Receptet? Stenhårt arbete. Och en tro på att vara lite gammaldags i en snabbt växande digital värld.

Hermann Haraldsson återkommer gång på gång till lagbygget. Kanske är det ett arv från tiden som fotbollsmålvakt. Han vet hur viktigt det är att bygga ett lag med rätt spelare och att ha ett system för hur man ska spela. Det har påverkat hans grundsyn på affärer, menar han. Plus det faktum att han är från Island.

– I min generation på Island skickades folk tidigt ut till jobbet. På alla helgdagar. Jag hade sommarlov i tre månader och fick mitt första sommarjobb när jag var 12 år. Jag fick höra av mina föräldrar att från och med den dagen måste jag tjäna mina egna pengar. Och då kunde jag räkna ut att jag skulle behöva jobba hårt under de tre månaderna, för att ha fickpengar resten av året.

Hans första jobb var på en byggarbetsplats och senare på en snickeriverkstad. Utan att nödvändigtvis ha en finstämd känsla just för snickarskrået erbjöds unge Hermann en lärlingsutbildning som snickare, som han aldrig lyckades komma i gång med. Men pengar, det ville han tjäna, och på lördagar fick man en extra sudd. Han jobbade hela tiden för att tjäna så mycket pengar som möjligt. För på Island har man ett talesätt som säger ”’man fiskar när det finns fisk”.

– Människorna på Island har enorm arbetsdisciplin. Du bär ett stort ansvar för dig själv. Ingen annan gör ditt arbete, du måste göra det själv. Därför är det också ett väldigt entreprenörsdrivet land. Man testar en idé, jobbar extremt mycket – och går man i konkurs kan man alltid få jobb inom fisket.

Kommer du ihåg vad du spenderade pengarna på, eller sparade du dem bara?

– De sattes in på ett bankkonto. Jag hade trots allt tre månader på mig att spara ihop till de nio månader då jag inte hade något jobb alls.

Trots fliten var Hermann Haraldsson, med sina egna ord, en lite vild och ouppfostrad pojke. Hans mors kusin var gift med rektorn på Herlufsholm i Næstved, en dansk internatskola med eget fotbollslag. Rektorn tyckte, efter ett besök hos familjen på Island, att de helt enkelt borde skicka dit honom. Så skulle de se till att få ordning på grabben. 

Hur var din vardag på Island kontra att gå på internatskola i Danmark?

– Jag kom från total frihet till extremt fasta ramar. Men när jag tänker tillbaka på skolan tycker jag att det var en jättebra period. Jag tror att mitt liv hade tagit en helt annan kurs om jag inte hade kommit dit. Och det fick mig att utvecklas som fotbollsspelare.

På vilket sätt?

– Jag var som sagt målvakt. På Island hade jag bara spelat på grusplaner och i Danmark spelade jag på gräs. Du har ingen aning om vilken skillnad det gjorde, till det bättre. Jag blev kontaktad av Næstved som hade ett junior- och ungdomslag som låg i högsta serien. Problemet var bara att träningen alltid hölls samtidigt som den obligatoriska läxan och den gemensamma middagen i matsalen.

Så vad gjorde du?

– Vår rektor (Bjarne Normann Jørgensen, reds anm.) var väldigt fotbollsintresserad. Han gav mig tillstånd på två villkor: Jag fick aldrig säga nej till att också spela i skollaget. Det kom först. Och så fick fotbollsträningen inte påverka mina betyg. Om jag skrev under på det så fick jag hoppa över middagen och de vanliga kvällsläxorna tre gånger i veckan. Så jag gjorde läxorna när alla andra hade ledigt.

För att förstå stegen Boozt tog in i den hypermoderna, digitaliserade värld de själva var med och skapade är det också nödvändigt att förstå hur man gjorde förr i tiden. Redan i Boozts unga år sprang annonsörerna i riktning mot Google och Facebook och valde att vika en allt större del av sina budgetar för de digitala plattformarna. Men Hermann Haraldsson höll envist fast vid åsikten att bara för att man är ett digitalt varumärke ska man inte enbart använda digitala kanaler. Under hela sin karriär hade han varit förälskad i tv-mediet som plattform, och eftersom han hade suttit i chefsstolen hos Nordens största medieköpare, OMD Nordic, hade han ett nätverk av toppkvalitet att dra fram ur skjortärmen. Vilket i nästa steg underlättade för att sy ihop de bästa affärerna.

– Vår styrelse var av åsikten att tv var gammaldags, det var dödsdömt. Men vi hävdade att de hade helt fel. I många år hade jag gett rådet till kunder att använda tv-mediet, så jag var väldigt angelägen om att vi själva skulle leva som vi tidigare lärde. För mig är tv ett fantastiskt medium.

Webbutikens största nackdel är att den inte är fysisk. Du kan inte gå in i en butik och känna på varorna eller prova dem. Och frågar man Hermann Haraldsson så är medicinen för den utmaningen att insistera på att existera även i den fysiska världen.

– Låt mig ge ett exempel. En av våra bästa investeringar är den stora upplysta skylten vid Hans Knudsens Plads (vid Lyngbymotorvägen mot Köpenhamn, reds anm.). Jag körde upp en kväll, och det stod att annonsplatsen var ledig att hyra. Jag ringde vår marknadsavdelning och sa att vi bara måste hyra den.

Hur kan det vara en bra investering?

– Det är en ganska billig pr-kanal. Folk tror att det är mycket dyrare än vad det egentligen är med sådan exponering. Det är därför bankerna har marmor. Det ska synas och kännas. Vi föredrar fysiska skyltar framför elektroniska skyltar.

Varför då?

– När det är fysiskt får man automatiskt intrycket av att vi anstränger oss mer. För att vi lägger pengar på det och för att det tar mer plats. Ju mer fysisk manifestation, desto bättre. Det är också därför vi gillar sponsring och att delta i stora evenemang (Boozt sponsrar bland annat Malmö FF).

Boozt noterades på Stockholmsbörsen 2017. Det gav Hermann Haraldsson och personerna runt honom respekt och var en sorts framgångsindikator. Men vägen dit var som ett maratonlopp. Hermann berättar att även om han hela tiden hade blicken mot målet så var projektet samtidigt många gånger bara millimetrar från att falla isär. Innan Boozt hade han varit styrelseledamot i två bolag där börsintroduktionerna misslyckades, och båda gångerna lämnade processen kvar en känsla av stor besvikelse.

Inför en börsnotering anlitas banker, jurister och finansiella rådgivare. Och så sätter du ett datum för när börsintroduktionen ska ske. Datumet kallas ”Intention to float”, och det är också datumet då du rent teoretiskt blir ekonomiskt oberoende. Förutsatt att du lyckas med noteringen.

Förutom en mycket krävande due diligence-process, där alla Boozts processer gicks igenom, startade även en roadshow som varade i 14 dagar. Ungefär som inför en Oscarnominering.

– Det innebär att man måste träffa så många människor som möjligt i så många länder som möjligt, som man sedan måste övertyga om att köpa aktierna när bolaget börsnoteras. Det kan vara stiftelser, det kan vara familjeägda bolag, det kan vara investerare, säger Hermann Haraldsson.

Hur såg roadshowen ut för din del?

– Den gick runt hela Norden. Alla huvudstäder och sedan Göteborg. Vi var också i Paris, Zürich, Genève, London, New York, Boston och Chicago. De flesta fonder har numera en regel om att de inte deltar i en börsnotering utan att först ha träffat ledningen. Så man måste träffa mycket folk. Bankerna sätter upp mötena och sedan sitter man i möten från morgon till kväll.

– Jag tror att vi träffade cirka 100 inve­sterare under dessa 14 dagar. Det är lite Succession-likt. Du har en privatchaufför som transporterar dig runt och ett plan som du flyger och äter i. Du checkar in på ett hotell, sover och börjar sedan om tidigt på morgonen. Du utnyttjar tidszonerna, så att vi i New York kunde ha det första mötet klockan 03.00 på morgonen med Europa, eftersom det var 9.00 på morgonen och sedan det sista mötet klockan 19.00 på kvällen.

Hur var intresset?

– Det var stort. Redan första dagen beställdes fler aktier än vad som erbjöds. Det var övertecknat.

Vad gör man då?

– Man fortsätter. Målet är att ha en så stor överteckning som möjligt. För då börjar slagsmålen mellan investerarna.

Berätta om dagen då du äntligen fick ringa i den där klockan på Stockholmsbörsen.

– Dagen innan var vi i Schweiz. Vi började i Zürich, fick flyga till Genève och fick sedan ta sista planet till Köpenhamn och därifrån vidare till Stockholm. Sedan blev det, tack och lov, förseningar i Genève, för risken var stor att vi annars hade missat det sista flyget till Stockholm. Ändå blev det tajt. Men när vi landade i Köpenhamn fick vi veta att planet väntade på oss. Vår operative chef Niels hade tidigare varit chef på SAS. Jag vet inte om han hade pratat med någon, men vi klarade det. Vi anlände till hotellet halv två på natten och kunde ringa i klockan 09.00 nästa morgon.

Vad gjorde du direkt efter?

– Jag flög hem till Köpenhamn. Många månader innan hade jag köpt biljetter till en Depeche Mode-konsert i Parken samma kväll med min fru. Men jag var så trött att jag sa till henne att jag inte kunde. Min fru gick på konserten med en av sina vänner, så bara min 10-åriga dotter var hemma. Vi gick ner till Vedbæks hamn och tog en glass. Det var lite overkligt. Jag hade precis blivit ekonomiskt oberoende och jag firade med att äta kulglass med dottern Freja.

Vilka smaker valde du?

– Choklad och pepparmint. Två kulor.

Vad skulle du säga är den största skillnaden mellan att vara ekonomiskt oberoende och att inte vara ekonomiskt oberoende?

– Färre bekymmer. Livet är lättare. Skillnaden är att du drivs av lust. Jag vet att den dagen jag inte kan bidra eller känner lust längre kan jag göra något annat. Det är en stor frihet. Men jag har inte blivit galen.

Har du skaffat dig några nya vanor?

– Jag har blivit lite mer lös i konturerna. Allt som kan minska friktionen i mitt liv, det vill jag ta bort. Och jag tycker att matlagning är slöseri med tid. Min fru är där­emot bra på det, hon kommer från en norsk familj, så hon tycker att det är fusk att köpa hämtmat. Och så reser vi en del. Jag gillar det.

Har du köpt något efter börsnoteringen som var väldigt dyrt?

– Ja, det har jag faktiskt. En mycket dyr elektrisk golfbil. Det påminner mig om dagen då jag blev ekonomiskt oberoende. Jag har den fortfarande, den är sex år gammal nu. Och så köpte jag mitt drömhus. Och en lägenhet på Island. Men jag vårdar fortfarande mina pengar. Och jag köper fortfarande alla mina kläder på Boozt.